Styrelsetinder?

Jag har funderat kring det här med styrelserekrytering. Anledningen är att många vänder sig till mig och frågar ”Känner du nån bra person”? Jag funderar, går igenom mitt nätverk och ibland hittar jag ett intressant namn, då för jag det vidare. Men ofta kommer jag inte på nåt namn alls, för vad söker de egentligen? ”En bra person” definitionen på vad en bra person är kommer variera med varje individ du frågar. När det gäller styrelserekrytering måste vi gå djupare än så, och jaga bredare. Låt mig utveckla.

När ett bolag ska rekrytera VD, eller ekonomichef för den delen, är processen omfattande. Bolagen anlitar som oftast en rekryteringsfirma. Det görs personlighetstester, personen matchas mot en tydlig kravspecifikation. Styrelsen vet exakt vilken typ av VD de önskar, beroende på i vilken fas bolaget befinner sig, och åt vilket håll man önskar utvecklas i framtiden. Det är inte ovanligt att kostnaden av en VD-rekrytering ligger på sexsiffriga belopp. Varför? Jo för om man inte lägger krut på rekryteringen, och istället förhastat anställer en person som sen visar sig vara fel så blir det tio gånger dyrare. För att inte tala om all tid och momentum verksamheten tappar!

Styrelsen är bolagets högsta organ, och där ska det arbeta kompetenta personer med relevant erfarenhet, kunskap och perspektiv. Styrelsen skall spegla bolagets verklighet, både nuläge och väg framåt. Styrelsen måste känna till verksamheten och marknaden där bolaget verkar, för att kunna kravställa och stödja VD på bästa sätt. Varför kan man inte ha en kravprofil även på en styrelseledamot?

Ni ägare, tänk noga igenom vilka kompetenser ni behöver stärka upp med för att ta bolaget till nästa nivå. Det är en kombination av både hårda och mjuka faktorer. Det är inte bra att stirra sig blind på enbart CV och kontaktnät, när även perspektiv, livserfarenhet och personlighet är viktiga parametrar. Styrelsen ska vara fylld av vassa personer, men de måste kunna samarbeta också. Så låt det få kosta, låt det få ta tid. Det finns så otroligt många kompetenta människor som skulle passa som hand i handske hos er, men som ni ännu inte har träffat. En professionell rekryterare kan hjälpa er att hitta dessa rockstjärnor, och tillsammans kommer ni kunna ta verksamheten till nya höjder. The sky is the limit!

Givetvis kan vi på Styrelseakademien hjälpa till. Vi är dock inget searchbolag, inga head hunters heller, men vi kan rekommendera riktigt bra aktörer. Däremot kan ni som företag annonsera efter ledamöter hos oss, då går er rekryteringsannons ut till samtliga 7000 nationella medlemmar. Vi arrangerar också Match Making Event, som en medlem lite finurligt kallade ”Styrelsetinder” Det är speed dating mellan bolag med rekryteringsbehov och kompetenta ledamöter! Så håll utkik på vår hemsida och på våra sociala kanaler för mer information kring våra Match Making Event och annonsmöjligheter.

Rätt nivå på strategidiskussionen

Igår satt jag i skolbänken igen, denna gång handlade det om strategiarbete. Vad är egentligen styrelsens roll, och vad ligger på ägare och operativ ledning? Det som var spännande med kursen var, utöver en bra och erfaren lärare, alla kursdeltagare! Alla hade erfarenhet från VD och/eller styrelsearbete. Alla hade dessutom olika bakgrunder och erfarenheter, vilket gav strategidiskussionerna höjd. Att vi hade så många olika idéer kring ett bolags framtid, både vad gäller verksamhet och finansiering, säger ju en hel del om hur viktigt det är med en diversifierad styrelse. För hade vi alla varit stöpta i samma form hade strategiarbetet inte blivit hälften så omfattande. Kul reflektion att göra in the flesh, så att säga!

Det många av oss slet med dock, var att hålla oss till VAD, och inte glida in på HUR. Det var utmanande att hålla sig till nuläget enbart när det var dags för nulägesanalysen. Många skenade dessutom vidare in på affärsutvecklingen, det operativa, något vi som styrelse faktiskt ska lämna till VD och företagsledning.

Nuläge. Konkurrensanalys. SWOT. Sen framåtblick, och direktiv till VD

I små och medelstora bolag utgår diskussionen i styrelserummet från ägardirektivet. Vilka ambitioner har ägarna? Har de önskemål om ett visst kundsegment? Har de lönsamhetskrav? Vill de bygga upp verksamheten till X och sen sälja bolaget? När styrelsen har tagit del av ägardirektivet, och pratat igenom det, börjar styrelsens strategiarbete.

Hur mycket tid ska man då lägga på strategiarbete i styrelsen? Vissa styrelser har en extra strategidag utöver årets schemalagda ordinarie möten. Men räcker en dag? Behöver strukturen på strategidagen se likadan ut år efter år? Och i dessa snabbfotade tider, är det ens nån idé med en femårsplan? Det finns självklart ingen modell som passar alla. Verksamhetens natur och omfattning styr. Det som dock bör inkluderas på samtliga styrelsemöten är löpande uppföljning och omvärldsbevakning.

Något nya styrelseledamöter kan reflektera kring är sin egen nivå på inläggen i strategidiskussionerna. Är man erfaren operativt, är det lätt att hjärnan börjar tänka mycket på execution. Men har du lämnat VD-stolen och nu är styrelseledamot krävs det att du höjer blicken, och är rätt stöd till VD. ”Vi ger VD i uppdrag att arbeta fram en struktur för att kunna serva ett helt nytt kundsegment X” eller ”Vi ger VD i uppdrag att arbeta fram en plan för expansion in på den danska marknaden”. Dvs att man som styrelse inte börjar engagera sig för mycket i hur strategin ska implementeras. Det viktiga är såklart att VD har stöd från styrelsen i arbetsprocessen. Sedan klubbar styrelsen det förslag på upplägg som de anser bäst. Till detta beslut klubbas också en rimlig budget till de satsningar som skall göras.

Det som återstår nu för styrelsen är att följa upp arbetet löpande. What gets measured, gets done.