Rätt nivå på strategidiskussionen

Igår satt jag i skolbänken igen, denna gång handlade det om strategiarbete. Vad är egentligen styrelsens roll, och vad ligger på ägare och operativ ledning? Det som var spännande med kursen var, utöver en bra och erfaren lärare, alla kursdeltagare! Alla hade erfarenhet från VD och/eller styrelsearbete. Alla hade dessutom olika bakgrunder och erfarenheter, vilket gav strategidiskussionerna höjd. Att vi hade så många olika idéer kring ett bolags framtid, både vad gäller verksamhet och finansiering, säger ju en hel del om hur viktigt det är med en diversifierad styrelse. För hade vi alla varit stöpta i samma form hade strategiarbetet inte blivit hälften så omfattande. Kul reflektion att göra in the flesh, så att säga!

Det många av oss slet med dock, var att hålla oss till VAD, och inte glida in på HUR. Det var utmanande att hålla sig till nuläget enbart när det var dags för nulägesanalysen. Många skenade dessutom vidare in på affärsutvecklingen, det operativa, något vi som styrelse faktiskt ska lämna till VD och företagsledning.

Nuläge. Konkurrensanalys. SWOT. Sen framåtblick, och direktiv till VD

I små och medelstora bolag utgår diskussionen i styrelserummet från ägardirektivet. Vilka ambitioner har ägarna? Har de önskemål om ett visst kundsegment? Har de lönsamhetskrav? Vill de bygga upp verksamheten till X och sen sälja bolaget? När styrelsen har tagit del av ägardirektivet, och pratat igenom det, börjar styrelsens strategiarbete.

Hur mycket tid ska man då lägga på strategiarbete i styrelsen? Vissa styrelser har en extra strategidag utöver årets schemalagda ordinarie möten. Men räcker en dag? Behöver strukturen på strategidagen se likadan ut år efter år? Och i dessa snabbfotade tider, är det ens nån idé med en femårsplan? Det finns självklart ingen modell som passar alla. Verksamhetens natur och omfattning styr. Det som dock bör inkluderas på samtliga styrelsemöten är löpande uppföljning och omvärldsbevakning.

Något nya styrelseledamöter kan reflektera kring är sin egen nivå på inläggen i strategidiskussionerna. Är man erfaren operativt, är det lätt att hjärnan börjar tänka mycket på execution. Men har du lämnat VD-stolen och nu är styrelseledamot krävs det att du höjer blicken, och är rätt stöd till VD. ”Vi ger VD i uppdrag att arbeta fram en struktur för att kunna serva ett helt nytt kundsegment X” eller ”Vi ger VD i uppdrag att arbeta fram en plan för expansion in på den danska marknaden”. Dvs att man som styrelse inte börjar engagera sig för mycket i hur strategin ska implementeras. Det viktiga är såklart att VD har stöd från styrelsen i arbetsprocessen. Sedan klubbar styrelsen det förslag på upplägg som de anser bäst. Till detta beslut klubbas också en rimlig budget till de satsningar som skall göras.

Det som återstår nu för styrelsen är att följa upp arbetet löpande. What gets measured, gets done.

Gammal är äldst

Idag närvarade jag vid en lunchdiskussion kring mångfald i styrelserummet, och då faktiskt kring åldersdiskriminering uppåt. De senaste åren har diskussionerna kring mångfald främst handlat om att föryngra styrelser. Hur man hittar ny kompetens för att komplettera och stärka upp en styrelse. Men givetvis behövs bägge läger. Dels den nya unga dynamiska insikten, som kommer in i styrelserummet med nya ögon och ett nytt perspektiv. Men vad vore en styrelse utan visst mått av kontinuitet, stabilitet, erfarenhet och trygghet? För mig är det självklart med en mix, för att både kunna samarbeta och lära över generationsgränserna.

En annan intressant aspekt är att pensionsåldern ligger någorlunda konstant, medan medellivslängden ökar. Om man helt plötsligt lever tills man är 100 år, när borde man då klassas som gammal? Hur många av oss har inte vänner och familj som sparat och kunnat gå i pension tidigare, för att sen efter 2 år varit superuttråkade och velat ta sig tillbaka till hetluften. Det optimala torde ju vara att hitta sin passion, och att kunna leva med den ända tills man är 100 år, även om det inte behöver handla om 40-timmarsveckor. Tipsen till styrelseledamöter som är till åren komna, men som är fulla av energi och vill fortsätta, var bland annat att bredda sin umgängeskrets, att aldrig sluta vara nyfiken, och att hänga med i samhällsdebatten.

En av deltagarna hade en svärfar som bodde i USA. Han var 85 år och jobbade fortfarande på Wall Street. Känn på den! Han pratade aldrig ålder, han körde sitt race och älskade sitt jobb. Medan i Sverige ökar pressen på människor som närmar sig 65 år att dra ner på tempot, man ska njuta av livet, spendera tid med sin partner, barn och barnbarn. Says who? En av diskussionsledarna på forumet gjorde deltagarna observanta på den så kallade selektiva perceptionen, dvs vad man väljer att fokusera på. Ser jag mig själv som gammal? Letar jag efter vissa strukturer? Istället för att bryta sig loss från samhällets normer och faktiskt göra ett aktivt val över hur man vill leva sitt liv.

Jämför vi oss med USA så är åldersdiskrimineringen större här hemma. Se bara på den politiska arenan i USA. Talmannen tillika demokraten Nancy Pelosi är 78 år, tidigare presidentkandidat Bernie Sanders är 77 år. Bägge är aktiva och jobbar som aldrig förr, och verkar vara väldigt passionerade i sina yrkesroller. Är det just det som är nyckeln till framgång? Passion i kombination med en tillåtande samhällsnorm där äldre människor tillskrivs ett högt värde pga av deras långa livserfarenhet? Jag har inte svaret, men det var oerhört spännande att sitta med och lyssna på denna grupp. Så mycket kompetens som fanns i det rummet, men där några erkände att telefonen inte ringde lika mycket längre.

Rådet till samtliga deltagare var att släppa titlarna i sitt CV för en stund, och istället fundera kring vilka erfarenheter deras CV gett dem. Vad de kan tillföra en styrelse, varför just de är relevanta. Själv skulle jag inte alls ha några problem med att ha en äldre erfaren dam eller herre i min styrelse. Är du en ung entreprenör som fokuserar på affären så kan det vara oerhört skönt att ha en trygg erfaren styrelseledamot som kan bolagsstyrning. Dessutom har äldre ledamöter suttit i företagsledningar över flera konjunkturer, något som kan vara oerhört värdefullt när vi nu verkar stå inför tuffare tider 2019/2020. Värt att fundera kring!

Våga betala för kompetens!

I måndagens DI slog Anders Oscarsson, Aktiechef på AMF, huvudet på spiken. Som jag skrev i mitt förra inlägg, så står Valberedningarna inför en hektiskt vår. Intressanta namn skall arbetas fram och presenteras inför bolagens stämmor. Men inte nog med att det är utmanande att hitta nya talanger, så belyser Oscarsson ytterligare en kritisk faktor: Man ska kunna locka dem med en bra ersättning också för att kliva ombord.

Att av och till lyfta diskussionen kring styrelsearvoden är viktigt, speciellt eftersom ett styrelseuppdrag både är ansvarstungt och tidskrävande. För att locka nya talanger, som fortfarande är aktiva i sina karriärer, bör ersättningsmodellerna vara sådana att det är intressant att kombinera.

Eller varför inte se till så att fler kan se styrelsearbete som en alternativ heltidskarriär. Där sätter tyvärr rådande beskattningsregler käppar i hjulet eftersom man som ledamot inte kan fakturera sina uppdrag via ett bolag längre. Om man hade kunnat fakturera via sitt bolag hade friheten för pensionsspar och skatteplanering ökat.

Något som Anders Oscarsson belyser, som är både korrekt och skrämmande är hur lite av bolagens generella personalkostnader som faktiskt är hänförliga till styrelsen. Anders säger ”Styrelsen är nästan bolagets billigaste del. Den tillför mycket specialistkunskap och kompetens till bolagen till en kostnad som inte ger många konsulttimmar från de stora amerikanska konsultfirmorna” Något som verkligen är värt att fundera kring!

Valberedningarna står inför en hektisk vår!

Jul och nyårshelgerna är till ända, och det är hög tid att kick starta 2019. En grupp som kommer att ha en hektisk vår är alla valberedningar, som har som uppdrag att hitta rätt kompetenser till vårens stämmor. Ofta diskuteras fördelarna med mångfald i styrelserummet, dvs att en bredare kompetens leder till en djupare dialog. Ju mer komplett ett styrelserum är utefter bolagets verksamhet och framtid, desto lägre torde riskerna bli att köra i diket.

Det är alltså viktigt att valberedning är lika insatt i bolagets nuläge, utmaningar och framtidsplaner som styrelsen i övrigt för att kunna gå ut och hitta nya nyckelspelare. En ständigt aktuell utmaning är att manövrera generationsväxlingar, samt att våga titta utanför boxen om bolaget står inför geografisk expansion eller i behov av ny teknik.

Digitalisering och hållbarhet, är begrepp som trendat under 2018 och som med allra största sannolikhet kommer att fortsätta vara en het potatis under 2019. Men vad betyder de?

Valberedningarna våren 2019 står inför ett viktigt arbete, att dammsuga marknaden efter nya talanger. Ju mer valberedningen förstår bolagets behov, ju bättre förutsättningar finns för att lyckas. Medan en trött och ej förberedd valberedning kan agera som gate keeper. I vår snabbfotade värld räcker det inte med att ta en snabb titt i sin rolodex för att förse bolag med toppnamn. Mitt tips inför valberedningsvåren 2019 är att alla ägare tar sig tiden att förse sina valberedningar med relevanta inriktningar. Samt att alla valberedare där ute tar utmaningen på allvar och verkligen rullar upp skjortärmarna.

Och vad gäller för alla digitala, agila, hållbarhetsfokuserade talanger som känner er redo för styrelsejobb? Se över er linkedin profil. Berätta för er omgivning att ni är intresserade av att ta steget in i styrelserummet, se vad ert nätverk har i skjortärmarna. Mitt sista tips är att nätverka! Här kan vi på Styrelseakademien Stockholm vara en bra plattform, då vi arrangerar seminarier, nätverksträffar och utbildningar. Ju mer förberedda alla parter är, desto bättre blir utvecklingen för svenskt näringsliv som helhet.