Rätt nivå på strategidiskussionen

Igår satt jag i skolbänken igen, denna gång handlade det om strategiarbete. Vad är egentligen styrelsens roll, och vad ligger på ägare och operativ ledning? Det som var spännande med kursen var, utöver en bra och erfaren lärare, alla kursdeltagare! Alla hade erfarenhet från VD och/eller styrelsearbete. Alla hade dessutom olika bakgrunder och erfarenheter, vilket gav strategidiskussionerna höjd. Att vi hade så många olika idéer kring ett bolags framtid, både vad gäller verksamhet och finansiering, säger ju en hel del om hur viktigt det är med en diversifierad styrelse. För hade vi alla varit stöpta i samma form hade strategiarbetet inte blivit hälften så omfattande. Kul reflektion att göra in the flesh, så att säga!

Det många av oss slet med dock, var att hålla oss till VAD, och inte glida in på HUR. Det var utmanande att hålla sig till nuläget enbart när det var dags för nulägesanalysen. Många skenade dessutom vidare in på affärsutvecklingen, det operativa, något vi som styrelse faktiskt ska lämna till VD och företagsledning.

Nuläge. Konkurrensanalys. SWOT. Sen framåtblick, och direktiv till VD

I små och medelstora bolag utgår diskussionen i styrelserummet från ägardirektivet. Vilka ambitioner har ägarna? Har de önskemål om ett visst kundsegment? Har de lönsamhetskrav? Vill de bygga upp verksamheten till X och sen sälja bolaget? När styrelsen har tagit del av ägardirektivet, och pratat igenom det, börjar styrelsens strategiarbete.

Hur mycket tid ska man då lägga på strategiarbete i styrelsen? Vissa styrelser har en extra strategidag utöver årets schemalagda ordinarie möten. Men räcker en dag? Behöver strukturen på strategidagen se likadan ut år efter år? Och i dessa snabbfotade tider, är det ens nån idé med en femårsplan? Det finns självklart ingen modell som passar alla. Verksamhetens natur och omfattning styr. Det som dock bör inkluderas på samtliga styrelsemöten är löpande uppföljning och omvärldsbevakning.

Något nya styrelseledamöter kan reflektera kring är sin egen nivå på inläggen i strategidiskussionerna. Är man erfaren operativt, är det lätt att hjärnan börjar tänka mycket på execution. Men har du lämnat VD-stolen och nu är styrelseledamot krävs det att du höjer blicken, och är rätt stöd till VD. ”Vi ger VD i uppdrag att arbeta fram en struktur för att kunna serva ett helt nytt kundsegment X” eller ”Vi ger VD i uppdrag att arbeta fram en plan för expansion in på den danska marknaden”. Dvs att man som styrelse inte börjar engagera sig för mycket i hur strategin ska implementeras. Det viktiga är såklart att VD har stöd från styrelsen i arbetsprocessen. Sedan klubbar styrelsen det förslag på upplägg som de anser bäst. Till detta beslut klubbas också en rimlig budget till de satsningar som skall göras.

Det som återstår nu för styrelsen är att följa upp arbetet löpande. What gets measured, gets done.